Ubérisation et industrie 2030 : quatre scénarios d’évolution envisageables
L’Observatoire des Futurs de l’EM Strasbourg dévoile les résultats de son étude prospective “ubérisation et industrie 2030”. Quatre scénarios ont émergé à partir de réflexions croisées entre des entreprises et des chercheurs. À travers cette démarche, l’Observatoire des Futurs entend éclairer les décisions stratégiques des entreprises en leur permettant d’anticiper pour agir.
L’ubérisation correspond à l’apparition fulgurante de nouveaux acteurs 100% digitaux venant bousculer les règles du jeu des acteurs traditionnels. Initialement centrée sur les services, elle peut s’étendre à l’ensemble des secteurs y compris l’industrie. Source de fantasmes, de craintes et d’idées reçues, une démarche collective structurée a cherché à y voir plus clair en identifiant des scénarios d’évolution possibles et vraisemblables. Pendant une année, l’Observatoire des Futurs de l’EM Strasbourg a mené une étude prospective sur cette thématique. 12 membres issus du monde professionnel (grandes entreprises, PME, ETI, start-up) et 9 enseignants-chercheurs de l’EM Strasbourg ont travaillé ensemble pour définir l’ubérisation dans l’industrie de demain.
Résultats de l’étude « ubérisation et industrie 2030 »
À partir de leurs travaux collectifs, quatre scénarios contrastés ont été élaborés :
Industrie 4.0 as a service, concentration & résistance à l’ubérisation,
Économie circulaire 4.0 & ubérisation choisie de la production,
Crises, relocalisation & obsolescence de l’ubérisation,
Industrie 4.0 & blockchain : l’ère des nouveaux modèles.
Pour Jean-Philippe Bootz, maître de conférences HDR de l’EM Strasbourg et responsable de l’Observatoire des Futurs, plusieurs éléments ressortent de ces scénarios : « Ils soulignent que l’ubérisation n’est pas forcément un processus subi par les industriels. Elle peut être choisie, voire même co-construite avec les plateformes. Cette perspective peut permettre une optimisation des processus de production et un accès plus efficace et rapide aux clients finaux. L’ubérisation peut également, selon les scénarios ,porter sur les process de production, la supply chain, les deux ou ne pas survenir du tout. L’application à l’industrie suppose ainsi d’élargir le concept d’ubérisation. En dehors d’une mise en relation directe entre prestataire et client (BtoC), elle peut également porter sur le BtoBtoC.»
Jean-Philippe Bootz relève également plusieurs facteurs ayant un impact sur les dynamiques d’ubérisation :
- les évolutions technologiques,
- les choix des politiques industrielles (aux échelles régionales, nationales et européennes),
- les évolutions des comportements des consommateurs,
- la capacité à accéder à d’importantes sources de financements pour accompagner les transformations,
- les dynamiques de collaborations entre les PME et grands groupes d’une part et entre industriels et plateformes d’autre part.
Pour Jean-Philippe Bootz, ces résultats soulignent la nécessité pour les industriels « de repenser leurs business model». Ces derniers doivent non seulement « intégrer les évolutions technologiques liées à la digitalisation, mais l’orienter également vers une logique d’économie de la fonctionnalité (en offrant des solutions combinant produits et services). Les industriels doivent parvenir à intégrer pleinement le client final dans leurs chaînes de valeurs à l’image de ce qu’ont parfaitement réussi les plateformes digitales.»
L’ensemble des scénarios détaillés et les plans d’action figurent sur le site de l’Observatoire des futurs, mis en ligne à l’occasion de la parution de cette étude.
La démarche de l’étude « ubérisation et industrie 2030 »
• Anticiper avec méthode et rigueur
La démarche utilisée s’inscrit dans la tradition de l’école française de prospective via l’ingénierie méthodologique du Cnam et du Gerpa qui repose sur une mobilisation collective en ateliers combinée avec un important travail de veille documentaire et l’interrogation d’experts.
• Anticiper pour se préparer aux changements à venir
Repérer les changements attendus, les tendances lourdes, les ruptures et les germes de changement auxquels les acteurs doivent se préparer pour limiter leurs effets négatifs et pour bénéficier de leurs effets potentiellement favorables.
• Anticiper pour agir
Anticiper par la mise en place d’une réflexion multi-acteurs permettant la co-construction des visions du futur et des actions à engager pour répondre aux défis présents et à venir. Il s’agit ainsi d’identifier les plans d’action liés à chaque scénario retenu.
Le dispositif de la démarche : une réflexion multi-acteurs fondée sur une démarche rigoureuse mobilisant
Les principaux acteurs du changement : grandes entreprises, PME, ETI, startup et acteurs institutionnels pour co-construire la réflexion.
Une équipe pluridisciplinaire d’enseignants-chercheurs de l’EM Strasbourg afin de réaliser le travail de veille et de diffuser les résultats de la réflexion (comité technique).
Le Cnam et le Gerpa pour garantir l’ingénierie de la démarche prospective
Ces ateliers ont été pilotés par Jean-Philippe Bootz et une consultante externe, Régine Monti (Gerpa, Cnam)
Témoignage de Franck Gentzbittel (Bechtle AG)
«Les échanges que nous avons eus étaient très cadrés par la méthodologie prospective. Des ateliers étaient organisés pour cadrer le projet et confronter nos idées avec celles des autres participants afin de faire émerger des idées nouvelles. Entre chaque workshop, les enseignants-chercheurs effectuaient des travaux de recherche, qui nous étaient présentés en vue de nous fournir des informations nécessaires à la construction des scénarios.
J’emmène toutes ces réflexions avec moi dans l’entreprise et nous faisons des workshops en interne pour prioriser les actions à mettre en place, cela amène des outils de réflexion et des sujets à travailler avec mes managers sur la préparation du futur et la transformation des entreprises».
Témoignage de Fabrice Stephan (Schaeffler France) : « L’Observatoire des Futurs : un éclairage différent de l’approche opérationnelle des entreprises »
« L’approche prospective proposée par l’Observatoire des futurs permet de mettre sur la table un grand nombre d’éléments qui sont ensuite traités de manière rationnelle, pour aboutir à des scénarios crédibles et exploitables. Les ateliers de travail en petits groupes ont été l’occasion d’identifier différentes hypothèses et de les recouper avec des travaux universitaires. Quand on aborde des sujets aussi importants et aussi complexes, il est fortement appréciable d’avoir le soutien d’experts et d’appliquer une méthode de recherche universitaire.
L’expérience m’a permis d’acquérir des éléments de méthode, mais également de découvrir des travaux universitaires pertinents, sur lesquels je vais pouvoir m’appuyer pour piloter la digitalisation des compétences en interne.»
