Les coulisses d’Orange Consulting par l’ancien Directeur Général

Rencontre avec Philippe Roger, ancien Directeur Général d’Orange Consulting. 

1. Pouvez-vous vous présenter et revenir sur votre parcours scolaire et professionnel ?

J’ai suivi une formation d’ingénieur généraliste à CentraleSupélec, où avec deux amis nous avons fondé une association appelée Centrale Qualité. À l’époque, la méthode de qualité totale était très en vogue chez les ingénieurs, notamment pour la mise en place de systèmes managériaux. J’ai débuté ma carrière chez MATRA, où j’ai travaillé pendant 4 ans dans deux divisions : la fabrication de satellites et celle de métros. Cette expérience dans un secteur de technologie de pointe m’a permis de découvrir et d’apprécier pleinement le métier d’ingénieur. J’ai beaucoup aimé cette période, qui m’a permis de développer une compréhension globale et approfondie des systèmes complexes. Cette expérience a été essentielle pour la suite de mon parcours professionnel.

Par la suite, j’ai intégré le cabinet de conseil en stratégie AT Kearney, où j’ai travaillé pendant 8 ans (de 1992 à 2000). Cette expérience m’a offert une grande ouverture sur différents secteurs et métiers, allant de la restructuration, d’abord d’usines puis d’entreprises au sens large, à l’optimisation de fonctions opérationnelles comme la R&D ou les achats. J’ai approfondi de nombreux domaines tout en développant des capacités de leadership, ce qui m’a préparé à assumer par la suite des fonctions de direction.

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2. En 2004, vous intégrez le groupe Orange. Dans quel contexte cela s’est-il fait, et pourquoi Orange ?

Cela s’est fait un peu par hasard. Je revenais des États-Unis et ma précédente entreprise rencontrait des difficultés. Le domaine des télécommunications m’a attiré, car je constatais, en lisant la presse, que ce secteur était en plein essor.

Un ancien associé d’AT Kearney, devenu directeur des achats chez France Télécom, m’a proposé de rejoindre son équipe. Mon premier poste chez Orange était un peu en deçà de mon expérience, mais je l’ai vu comme une opportunité d’apprendre et de consolider mon parcours. Ce rôle s’est avéré être un tremplin idéal. J’ai rapidement évolué et suis devenu directeur des achats du groupe Orange en 2006.

Par la suite, j’ai intégré Orange Business Services, où j’ai occupé trois postes successifs : directeur commercial pendant plus de trois ans (en charge des grands comptes et de 2 000 collaborateurs), responsable du développement produit et de l’informatique pendant quatre ans, puis directeur général d’Orange Consulting pendant près de dix ans. Orange Consulting est un cabinet de conseil pour les clients B2B d’Orange, qui tire parti de la profondeur d’expertise d’Orange tant dans le B2B que dans le B2C.

3. Pour les non-initiés, quelles sont les activités et missions d’Orange Business ?

Le groupe Orange se divise en deux branches principales : le BtoC (services numériques et télécommunication pour le grand public) et le BtoB (solutions pour les entreprises).

Historiquement, la branche BtoB d’Orange se concentrait sur les réseaux de connectivité et les solutions de téléphonie pour les entreprises. Avec les évolutions technologiques, Orange Business est devenu une véritable ESN (Entreprise de Services du Numérique). Aujourd’hui, elle propose des prestations IT variées, comme des services cloud, des solutions de cybersécurité et de développement informatique.

La valeur ajoutée d’Orange Business réside dans sa capacité à offrir une vision intégrée des réseaux et de l’IT.

4. Quelles sont les missions d’un Directeur Général d’Orange Consulting ?

Les missions d’un directeur général sont assez classiques : développer l’entreprise, assurer sa rentabilité, accompagner les clients dans leur transformation, et soutenir le développement de ses collaborateurs sur le long terme.

À la tête d’Orange Consulting, je gérais une équipe de 200 personnes. Mon approche était très directe et collaborative, avec une proximité réelle avec mes équipes. Mon rôle consistait également à accompagner nos clients dans leur transformation digitale tout en positionnant Orange Business en amont des discussions. Bien que notre « raison d’être » était focalisée sur la transformation de nos clients et non sur le développement commercial d’Orange, nous démontrions à nos clients la capacité de l’ensemble des équipes Orange à les aider sur des problématiques variées.

Le développement commercial et la proximité avec les clients constituaient une part essentielle de mes activités.

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5. Pouvez-vous revenir sur l’une de vos principales réalisations avec Orange Consulting ?

J’en retiens trois principales :

1. J’ai supervisé la fusion entre Orange Consulting et une autre entité de conseil. L’opération, qui s’est avérée beaucoup plus complexe qu’anticipé, a été grandement facilitée par la rénovation complète de nos locaux avec l’adoption de nouvelles méthodes de travail.
2. Le chiffre d’affaire, historiquement à 50-50 entre l’interne et l’externe a fortement cru sur les clients externes qui représentent désormais plus des 2/3 de l’activité.
3. J’ai contribué au développement du business de l’industrie 4.0 pour Orange Consulting et, en rebond, pour l’ensemble des activités d’Orange Business. Notre première référence significative nous avait permis d’accompagner un acteur majeur de la chimie sur une usine pilote afin d’identifier et mettre en œuvre les cas d’usages liés à l’industrie 4.0 : nous avons piloté ce projet pendant un an et demi, en embarquant d’autres entités opérationnelles d’Orange.

6. Comment avez-vous navigué dans le paysage concurrentiel des services de communication et d’informatique pour les entreprises ?

Deux éléments nous différencient de nos concurrents :

• Notre double expertise réseau et informatique, rare sur le marché. Seul un autre cabinet concurrent disposait de cette double compétence, mais avec une profondeur d’expertise moins importante que celle que nous apportait le groupe Orange.
• Notre capacité à mobiliser les ressources d’Orange BtoC, notamment les équipes de la R&D. Nous les avons intégrés à des missions d’innovation avec nos clients, ce qui nous a permis de proposer des solutions uniques et sur mesure.

7. Depuis janvier 2024, vous êtes CEO du cabinet Proger SAS. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Il y a deux ans, un projet de préretraite a été proposé aux salariés d’Orange. J’ai saisi cette opportunité pour gagner en liberté et me consacrer plus exclusivement à ma passion pour l’industrie. Étant également passionné par le conseil, j’ai choisi de poursuivre dans cette voie, en indépendant.

Aujourd’hui, j’apporte mon expertise à mes clients dans les domaines de l’industrie et de la technologie, notamment sur des thématiques liées à l’industrie 4.0 et à la réindustrialisation.

8. Chez Orange Business, aviez-vous l’habitude de recruter des stagiaires ou des alternants ? Quelle était votre politique de recrutement ?

Chez Orange Consulting, nous recrutons environ 60 personnes par an. Notamment beaucoup d’alternants, que nous pouvons facilement intégrer dans nos missions et qui nous rejoignent à l’issue de leur formation. Nous privilégions également les stagiaires en fin d’études, dans l’optique de pouvoir les embaucher par la suite.

Pour les alternants, environ 50 % restaient dans l’entreprise après leur contrat. Nous les encadrions et les responsabilisions rapidement, ce qui leur permettait d’être directement exposés aux clients.

J’échangeais fréquemment avec les alternants, car ils apportaient une énergie nouvelle et des perspectives différentes. Leur présence renforçait également je pense, l’attractivité de l’entreprise.

Globalement, je considère que l’alternance est une opportunité exceptionnelle, à la fois pour les étudiants, qui donnent ainsi un sens à leurs études, et pour les entreprises, qui bénéficient de talents motivés et engagés.

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