Interview d’Adèle Phung et Paul Tressens : Découverte du management autour du monde avec l’Odyssée Managériale

L’Odyssée Managériale est une association française qui envoie chaque année un duo à l’international pour mener une étude sur le management, en partenariat avec les enseignants-chercheurs de l’Université Paris-Dauphine.

Pour la 5ème édition, Adèle Phung et Paul Tressens sont partis 10 mois à travers 13 pays d’Océanie et d’Amérique. Ils ont interrogé 300 PDG et DRH pour explorer l’engagement au travail à travers les différences culturelles et l’impact de l’intelligence artificielle. Ils partagent aujourd’hui les enseignements de cette aventure dans cette interview.

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Bonjour à tous les deux, pouvez-vous vous présenter et nous parler de votre parcours ? 

Adèle PHUNG : Bonjour, je m’appelle Adèle Phung, j’ai 29 ans et je suis diplômée en sociologie et commerce international à l’Université Paris-Dauphine. J’ai commencé ma carrière dans le conseil chez PwC à Paris (2019-2021). En 2022, lorsque nous nous sommes expatriés au Vietnam avec Paul, j’ai rejoint une entreprise accompagnant les sociétés étrangères à s’implanter en Asie du Sud-Est comme directrice de la stratégie.

Paul TRESSENS : Bonjour, je m’appelle Paul Tressens, j’ai également 29 ans et je suis ingénieur diplômé des Arts et Métiers. À Paris, je dirigeais un département dans une société de conseil, travaillant sur des projets industriels pour les secteurs pharmaceutique, cosmétique et agroalimentaire. Au Vietnam, j’étais responsable des activités commerciales et de la stratégie d’une entreprise de Supply Chain. Nous avons ensuite participé ensemble à l’Odyssée Managériale, de septembre 2024 à juillet 2025, où nous avons interrogé 300 PDG et DRH sur l’engagement au travail à travers 13 pays.

Pouvez-vous présenter l’association ? 

Paul TRESSENS : L’Odyssée Managériale est une association française créée en 2020 par des alumnis de l’École de Management de Lyon. Chaque année, un duo de Français est envoyé à l’international pour mener une étude sur le management. Sa raison d’être est d’inspirer les entreprises et organismes publics français en partageant les pratiques managériales observées à l’international.

Avec Adèle, nous avons été lauréats de la 5ème édition. Nous sommes partis 10 mois à travers 13 pays d’Océanie et d’Amérique pour étudier l’engagement au travail à travers les différences culturelles et l’impact de l’IA. Notre itinéraire comprenait : Nouvelle-Zélande, Australie, Fidji, États-Unis, Mexique, Guatemala, Colombie, Pérou, Bolivie, Chili, Argentine, Uruguay et Espagne.

Qu’est-ce qui vous a motivé à vous lancer dans cette Odyssée Managériale et qu’espériez-vous y trouver personnellement et professionnellement ?

Adèle PHUNG : Avec Paul, nous avions deux rêves : vivre à l’étranger et faire un tour du monde. Nous avons concrétisé le premier en nous expatriant trois ans au Vietnam, une expérience enrichissante. Pour le second rêve, nous souhaitions qu’il y ait un sens à ce voyage, nous ne voulions pas partir découvrir les pays d’un point de vue uniquement touristique. Lorsque nous vivions en Asie, nous avons exploré une douzaine de pays et nous avons réalisé que les meilleurs moments que l’on avait passés étaient lorsque nous partagions du temps avec les locaux à les écouter parler de leur culture. C’était cette envie de rencontre qui nous a poussé à nous lancer dans cette Odyssée.

Paul TRESSENS : Notre départ est aussi né d’une remise en question. L’aventure vietnamienne ne s’est pas terminée comme prévu : en 2024, nous avons tous les deux quitté nos postes, en perte d’alignement avec nos managers et les valeurs de nos entreprises. Nous étions désengagés sans vraiment comprendre pourquoi. Plutôt que de subir cette situation, nous avons choisi d’en faire une opportunité : partir autour du monde pour explorer les facteurs de l’engagement au travail. Pourquoi certaines personnes restent 30 ans dans la même entreprise quand d’autres décrochent ? Cette Odyssée était autant une étude de management qu’une quête de sens personnelle. En interrogeant 300 dirigeants à travers 13 pays, nous espérions comprendre les leviers de l’engagement… et redonner du sens à notre propre parcours.

Comment vos expériences précédentes (dans le conseil, le secteur public, la supply chain, l’Asie…) ont-elles façonné votre regard sur le management avant même le départ ?

Adèle PHUNG : Au Vietnam, j’ai pris dès mon arrivée un poste à forte responsabilité, avec une équipe multiculturelle composée de collaborateurs vietnamiens et français. C’était ma première expérience de management et j’ai rapidement mesuré la complexité du rôle, notamment dans un contexte interculturel. J’ai compris qu’on ne naît pas manager, on le devient et qu’une véritable formation est nécessaire pour endosser cette fonction. À l’époque, je voyais le poste de manager comme une étape incontournable d’évolution dans l’entreprise, avant de réaliser qu’il existe d’autres façons de créer de la valeur, sans forcément encadrer une équipe, un sujet encore trop peu reconnu en France…

Paul TRESSENS : À Paris, je dirigeais un département de 35 consultants et 3 apporteurs d’affaires. J’aimais profondément cette dimension humaine du métier, car j’ai toujours été animé par l’envie d’entreprendre et de construire un collectif. L’Odyssée Managériale représentait pour moi une occasion unique d’explorer comment, ailleurs dans le monde, les dirigeants parviennent à engager pleinement leurs collaborateurs.

En traversant 13 pays aux cultures très différentes, qu’avez-vous découvert sur les diverses façons de créer de l’engagement au travail ? 

Adèle PHUNG : En traversant 13 pays, nous avons découvert que l’engagement au travail dépend fortement de la culture. Chaque pays a ses propres codes managériaux. Par exemple, au Vietnam, la communication est très indirecte à cause du concept de « face » : on évite de dire les choses frontalement pour ne pas déshonorer l’autre en face. En France, c’est tout l’inverse : on valorise la clarté et la transparence.

Ces différences montrent qu’on n’engage pas de la même manière un collaborateur vietnamien et un collaborateur français par exemple. Pourtant, au-delà des cultures, nous avons constaté des invariants de l’engagement : la reconnaissance, l’autonomisation, l’écoute active et le sens du collectif par exemple. Notre conviction, c’est que les cultures influencent la manière d’engager, mais que, partout dans le monde, les collaborateurs recherchent la même chose : être reconnus, écoutés et considérés.

Avez-vous une pratique ou un choc culturel à partager ?

Adèle PHUNG : En Nouvelle-Zélande, nous avons vécu un véritable choc culturel lors de notre rencontre avec Jodhi Ponga, directrice de la formation dans une entreprise de construction et fervente défenseure de la culture maorie. Nous nous étions présentés de manière très « française » : à travers nos diplômes, nos expériences, nos réussites professionnelles. Jodhi, elle, s’est présentée à travers son Pepeha, la forme traditionnelle maorie d’introduction. Le Pepeha évoque la montagne et la rivière d’origine de sa famille, la tribu dont elle descend, la terre sur laquelle elle vit, les liens familiaux et les valeurs qui la définissent. Elle nous a expliqué qu’en Nouvelle-Zélande, on se découvre par ce qui nous relie (la nature, la communauté, la famille) plutôt que par ce qui nous distingue.

Cette rencontre nous a profondément marqués : elle nous a rappelé qu’une simple présentation en dit déjà long sur la manière dont chacun s’ouvre au monde.

Y a-t-il un pays qui vous a particulièrement inspiré par son rapport au leadership ou à la collaboration ? Pourquoi ?

Paul TRESSENS : Les îles Fidji nous ont profondément inspirées par leur vision de la collaboration. Lorsque nous demandions aux Fidjiens ce que signifiait « s’engager » au travail, ils parlaient toujours d’écoute. L’archipel compte plus de 300 îles, une mosaïque de peuples (iTaukei, Indo-Fidjiens…) et de religions. Dans un tel contexte, instaurer un dialogue commun n’est pas toujours simple. Pour favoriser la cohésion, les entreprises s’appuient sur un rituel ancestral : le Talanoa. Ce moment de parole collective, dont le nom signifie littéralement « raconter des histoires sans contrainte », se déroule en cercle, dans un cadre où chacun peut s’exprimer librement. L’objectif n’est pas de décider, mais d’écouter activement chaque point de vue, sans interrompre ni juger. Cette pratique nous a profondément marqués : elle incarne un engagement fondé sur l’écoute et la confiance, des valeurs essentielles, souvent oubliées dans nos organisations modernes.

Quel regard portent les organisations que vous avez rencontrées sur l’intégration de l’intelligence artificielle dans le management ? Est-ce vu comme une opportunité ou une menace ?

Paul TRESSENS : Nous sommes partis en septembre 2024 avec l’objectif de dresser un état des lieux de la perception de l’intelligence artificielle dans le monde du travail, et plus particulièrement de son impact sur l’engagement des collaborateurs. Globalement, les dirigeants que nous avons rencontrés voient l’IA comme une opportunité, notamment pour automatiser certaines tâches et redonner du temps aux équipes afin de se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée. Mais dans les faits, peu d’entreprises sont passées à l’action : moins de 5 % des dirigeants interrogés déclarent avoir mis en place une véritable stratégie liée à l’IA. Ce frein s’explique principalement par un manque de formation et de vision claire sur les usages possibles. L’IA suscite donc beaucoup d’espoir, mais elle en est encore à ses débuts dans la transformation managériale. Tout reste à construire.

Quels apprentissages aimeriez-vous transmettre aux managers français suite à cette expérience ?

Adèle PHUNG : Le rôle de manager est essentiel dans toute organisation et il est rare d’être réellement formé à cette fonction. Il est important de demander de l’aide et de se faire accompagner pour appréhender ce rôle exigeant. Mais avant tout, posez-vous la question : “Ai-je vraiment envie de gérer des personnes, ou est-ce que je préférerai contribuer autrement à mon organisation ?”. Plus vous êtes clair dès le départ avec vous-même, plus vous gagnerez en efficacité et en motivation dans votre parcours professionnel.

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Vous préparez un livre et des conférences pour 2025. Si vous deviez résumer le message clé en une phrase, quelle serait-elle ?

Adèle PHUNG : Pour engager ses collaborateurs, pas besoin d’artifices, rien ne remplace le bon sens et la simplicité managériale.

Après une telle aventure humaine et professionnelle, comment voyez-vous votre rôle, à vous deux, dans le monde du travail de demain ?

Paul TRESSENS : Nous avons choisi de continuer l’aventure en France en créant Leaders Sans Frontières, notre entreprise dédiée à l’accompagnement des organisations pour mieux engager leurs collaborateurs. Notre expérience internationale, au Vietnam puis lors de l’Odyssée Managériale, nous a beaucoup appris et nous souhaitons maintenant partager ces enseignements. Nous organisons des conférences et des ateliers, lançons notre activité de conseil en transformation culturelle et poursuivons le podcast et la newsletter Leaders Sans Frontières, qui nous permettent de continuer à nous inspirer et à échanger avec des leaders internationaux.

Un mot de la fin ? 

Paul TRESSENS : Être un leader sans frontières pour nous c’est refuser les cases, les étiquettes, les cloisonnements. Notre conviction pour le devenir c’est de s’ouvrir à l’autre mais aussi d’apprendre à mieux se connaître.

Pour suivre Paul et Adèle :

• Le podcast de Leaders Sans Frontières
• La newsletter de Leaders Sans Frontières

Retrouvez également le site web de l’Odyssée Managériale ainsi que la page Linkedin.