MBS dévoile son nouveau plan stratégique et son futur campus Anima

Dans un environnement où l’IA modifie la manière de produire et de décider, et où les entreprises changent leur manière de recruter, plusieurs écoles repensent en profondeur leur projet. C’est le cas de MBS, qui a présenté son plan stratégique au cœur même du chantier de son futur campus montpelliérain. Le plan stratégique MBS repose sur l’ambition de faire de l’école une « école laboratoire des transformations », sous la signature Think. Test. Transform.

Le projet touche à la fois la pédagogie, les programmes, la recherche, l’international, le modèle économique et les infrastructures, avec l’ouverture du campus Anima prévue à la rentrée 2027.

MBS ou l’école laboratoire des transformations

Mohamed Afennich dirige MBS depuis novembre 2025. Selon lui, l’avenir d’une grande école de management se pense avec celui des entreprises et du territoire qui l’entourent.

À son arrivée, la direction a consulté étudiants, collaborateurs, enseignants, diplômés, entreprises et partenaires institutionnels. Pour lui, l’école dispose d’atouts solides (une marque reconnue, près de 130 ans d’histoire, la triple accréditation, une forte employabilité et une tradition d’ouverture sociale), mais plusieurs chantiers se sont imposés : donner plus de visibilité au Programme Grande École, accélérer la transformation pédagogique, consolider le modèle économique, renforcer la valeur ajoutée de la stratégie internationale et rapprocher les spécialisations des besoins émergents des entreprises.

Quelques indicateurs de l’école en 2026 :

Le plan s’organise autour de trois axes baptisés Open Lab, Knowledge Lab et Impact Lab. La direction défend notamment une idée : celle d’une école qui expérimente et accompagne les transformations, plutôt que de les observer.

Open Lab : une école ouverte sur les entreprises et le monde

Le premier axe vise à rapprocher l’école de son environnement économique. Les étudiants doivent travailler sur de vrais projets, avec de vrais décideurs, au contact des entreprises et des collectivités.

MBS prévoit dans son campus des labs expérimentaux et comportementaux : un magasin expérimental, des salles de marché, des salles d’expérimentation et d’observation. Étudiants, enseignants-chercheurs et entreprises partenaires pourront y tester des concepts et analyser des comportements dans des conditions proches du réel. Un Business Club réunira par ailleurs étudiants, diplômés, entrepreneurs, dirigeants et partenaires du territoire.

L’ouverture est aussi internationale, avec de nouvelles méthodes : l’école privilégie désormais des partenariats plus profonds et à forte valeur académique et scientifique. Le premier résultat est la création d’un institut franco-chinois à Chengdu avec la Southwestern University of Finance and Economics (SWUFE). Dès sa première rentrée, il accueille près de 250 étudiants en finance, marketing, intelligence artificielle et supply chain. Le projet sera inauguré le 20 octobre à Chengdu.

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Knowledge Lab : l’intelligence artificielle au cœur de la pédagogie MBS

Le deuxième axe repense la manière d’apprendre, pour former des étudiants à des métiers qui n’existent pas toujours encore. La nouvelle architecture pédagogique repose sur quatre temps : Learn (acquérir les fondamentaux), Explore (expérimenter), Apply (mettre en pratique) et Drive (agir en situation réelle). L’objectif affiché est de passer d’une logique de transmission à une logique d’expérimentation.

Deux parcours transversaux traversent désormais tous les programmes : Digital & IA et Positive Impact. Chaque semestre, dans chaque programme, au moins un enseignement lié à l’un de ces deux thèmes est proposé.

L’intelligence artificielle est traitée comme une compétence fondamentale pour tous les étudiants, pas comme une spécialité réservée à quelques profils. Ils doivent apprendre à comprendre l’IA, à l’utiliser à bon escient, à en mesurer le potentiel et à en appréhender les limites, les risques et les implications éthiques. Dès la première année du Bachelor, des cours d’introduction abordent les outils d’IA générative et les enjeux de la donnée. Dans le Programme Grande École, la donnée et l’IA sont mobilisées pour éclairer des décisions de management, de marketing, de finance ou de transformation des organisations.

L’équipe MBS annonçant le nouveau plan stratégique de l’école

Impact Lab : mesurer ce que l’école change réellement

MBS met en place une politique de mesure de l’impact pour évaluer la valeur créée pour ses étudiants, ses entreprises partenaires, son territoire et la société. Les indicateurs suivis portent sur trois champs : l’égalité des chances, la diversité et l’inclusion ; les transitions sociales et environnementales ; l’influence de la recherche sur les organisations et les politiques publiques.

Cette logique s’applique aux étudiants avec le dispositif Reflect. Cours, projets, expériences professionnelles, engagement associatif : chaque expérience devient l’occasion d’identifier une compétence acquise et d’en apporter une preuve. L’étudiant constitue ainsi progressivement un portefeuille de compétences, un dossier structuré qui rassemble les compétences développées, les réalisations associées et les éléments qui les attestent (gestion de projet, leadership, analyse, travail d’équipe, résolution de problèmes complexes).

Les changements du PGE et du Bachelor MBS

La refonte des programmes commence par le PGE de MBS. Les étudiants choisissent une majeure disciplinaire dès la deuxième année, puis une spécialisation approfondie en troisième année. Des labs sectoriels leur permettent de développer une expertise au plus près des pratiques des entreprises, et les projets, mises en situation et immersions professionnelles prennent davantage de place. Le PGE vise ainsi une double spécialisation, disciplinaire et sectorielle. Le Bachelor fait l’objet d’une réforme menée dans le même esprit.

MBS revoit également son approche des doubles diplômes et des parcours hybrides. L’école s’appuie sur des partenariats historiques, dont l’IAE de Montpellier, et discute avec d’autres institutions académiques du territoire pour construire de nouveaux parcours associant management, technologie et sciences. Selon Mohamed Afennich, les dirigeants de demain seront ceux qui sauront faire dialoguer les disciplines et relier les expertises.

La recherche suit une ligne similaire. L’école entend maintenir son niveau académique tout en renforçant le lien entre ses travaux scientifiques, son positionnement et les défis des organisations et des territoires. Les recherches doivent nourrir les enseignements et les expérimentations.

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MBS rééquilibre son modèle économique

Le plan stratégique MBS touche enfin au modèle économique, avec trois leviers : rééquilibrer, diversifier, investir. L’école, précurseure de l’alternance, vise à terme une part d’environ 45 % de ses étudiants en alternance, contre 55 % aujourd’hui. L’alternance reste considérée comme une voie d’excellence et de professionnalisation, mais MBS a fait le choix de la retirer de la première année du PGE, afin que les étudiants consolident leurs fondamentaux académiques et vivent pleinement l’expérience campus, la vie associative et l’ouverture internationale avant l’immersion en entreprise.

Le modèle économique se veut également diversifié. La diversification des ressources passe par le Business Club, l’institut franco-chinois et de nouveaux partenariats. L’école mise aussi sur des investissements, en mobiliant ses partenaires publics. Elle prévoit l’émission de titres participatifs associatifs auprès d’acteurs engagés du territoire. Selon Mohamed Afennich, l’objectif est de donner à MBS les moyens de financer durablement son développement tout en préservant son indépendance. Pour mieux comprendre le fonctionnement de l’alternance en école, a détaillé les règles de l’alternance en Grande École.

Le futur hall de l’école

Anima, le futur campus de MBS à Montpellier

Le campus Anima est présenté comme l’incarnation physique de l’école-laboratoire : un lieu pensé pour les interactions, les projets, l’expérimentation, l’innovation, l’entrepreneuriat et les rencontres entre monde académique et monde économique. La direction le décrit comme l’outil et l’accélérateur de la stratégie.

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